Банковская группа ФОРУС

 

АО "ФОРУС Банк" - коммерческая группа, специализирующаяся на кредитовании малого бизнеса, микробизнеса, автокредитовании частных лиц и депозитарных операциях в более чем 50 регионах средней полосы РФ от Мурманска до Новороссийска.

 

Необходимость модернизации ИТ-инфраструктуры

Инфраструктуре и информационным системам банка нужны были изменения - из кредитной организации банк начал трансформироваться в финансовую группу, включающую в себя три банка и агенство по управлению рисками и долгами. Предстояло открыть филиал в Москве. Расширялась и линейка банковских продуктов для физических лиц.

Рост был невозможен без решения важных проблем:

1. Нужно было наладить работу системы ДБО (Дистанционное Банковское Обслуживание) - страдало качество обслуживания, отражение операций в личном кабинете пользователей происходило с большими задержками.
2. Были проблемы с поддержкой собственных пользователей информационных систем - не было единой точки сбора и фиксирования запросов, были сложности со сроками и обратной связью, руководство не получало оперативной информации о ситуации.
3. Управление ИТ-службами было децентрализовано - в крупных региональных центрах, на местах, в штате работали широкопрофильные ИТ-специалисты, которые поддерживали более мелкие региональные подразделения. Это осложняло эффективное и динамичное управление ИТ-службами, департамент не мог сконцентрироваться на достижении бизнес-целей.
4. Статьи расходов на поддержку и эксплуатацию информационных систем банка требовали оптимизации и сокращения - дополнительный рост количества пользователей не должен был привести к кратному росту затрат.
5. Инфраструктура и собственное серверное оборудование требовали детального аудита, модификации для перехода от сложности расширения к гибкости, масштабируемости и отказоустойчивости.
6. Серверное помещение требовало модернизации и решения вопросов с охлаждением и чистым питанием - несколько раз в квартал происходили инциденты с неконтролируемым отключением электропитания и резким ростом температуры в серверном помещении. Отсутствовал план остановки и перезапуска критичного оборудования.

 

Работа закипела

Понимая, что расти и развиваться при таком положении дел будет крайне сложно, руководство Банка приняло решение о реорганизации инфраструктурной части.

Команду отдела инфраструктуры усилили новые сотрудники и изменения начались.

Процесс трансформации был разделен на три последовательных этапа:

• Этап 1: Реорганизация серверного узла и вычислительных мощностей.
• Этап 2: Выстраивание процесса технической поддержки пользователей (сотрудников) и клиентов ДБО Банка.
• Этап 3: Организация процессов контроля и улучшения - мониторинг, оптимизация, планирование, контроль

 

Этап 1: Реорганизация серверного узла и вычислительных мощностей.

На первом этапе решались важные инфраструктурные проблемы - было важно организовать надёжную ИТ-основу для дальнейшего развития.

Этап 1 разбили на несколько шагов:

• Аудит серверного узла на територии Банка.
• Модернизация схемы питания оборудования.
• Установка дополнительных стоек, реорганизация пространства, отделение телекоммуникационного блока от серверных мощностей.
• Разработка нового скоростного телекоммуникационного ядра и бесшовная миграция со старой сетевой инфраструктуры.
• Улучшение сетевой и информационной безопасности за счёт физичесчкой и программной изоляции подсетей и физических портов подключения оборудования.
• Организация рабочего пространства для обслуживания.
• Перемещение аттестованного оборудования в отдельную стойку, маркирование и подключение KVM для быстрого переключения между АРМами.

 

Этап 2: Техническая поддержка сотрудников и клиент-банка.

На втором этапе важно было выстроить управляемую процедуру технической поддержки внутренних и внешних пользователей. Надёжная основа, полученная на первом этапе, позволила освободить время группы системных администраторов и сконцентрироваться на документировании процессов и систем. В это же время началось формирование технической группы поддержки пользователей.

Этап 2 разделили на несколько параллельных процессов:

• Аудит платформы Дистанционного Банковского обслужвания.
• Выбор платформы для регистрации запросов пользователей.
• Предоставление инструкций и порядка решения проблем с ДБО для контактного центра банка.
• Запуск новой процедуры регистрации запросов внутренних пользователей.
• Подбор и найм сотрудника технической поддержки.
• Подготовка WiKi-страниц для технической поддержки.

 

Этап 3: Мониторинг, планирование, оптимизация, контроль.

Третий этап работ должен был организовать непрерывный процесс контроля, планирования, оптимизации и мониторинга проведённых изменений. Теперь и у руководителей ИТ-департамента и у сотрудников появилось на это время, людские ресурсы и вычислительные мощности.

Этап 3 включал в себя:

• Организацию круглосуточного мониторинга 24/7 с физической индикацией состояния на несколько мониторов, размещённых на стене в помещении ИТ-департамента, уведомлениями на электронную почту и в телеграм-бот.
• Разработку системы глобальных уведомлений для всего персонала банка о критичных событиях с указанием срока решения.
• Провели реорганизацию инфраструктурного отдела Банка - региональных сотрудников пригласили в ЦО банка, сократили численность персонала на 40%.
• Разработку проекта “Fast BOX” - поддержка бизнес-концепции о быстром открытии небольших подразделений.
• Разработку документации по восстановлению критичных систем согласно требованиям документа "Business Continuity".
• Организацию резевного дата-центра группы в другой локации с энергонезависимой схемой подачи питания.

 

Сводка

1. Статус: модернизация завершена, результаты, лицензии и документация переданы ИТ-департаменту банка.

Технологии

Тикет-система "ТМ-1", Экспертная поддержка 24/7, Внедрение, Разработка под заказ